Les vocaux de… [Ep.29] Julien Maillot (Partoo) : avoir 27% de ses recrutements par cooptation

INÈS
Salut Julien. J’espère que tu vas bien !
J’ai vu sur LinkedIn que tu avais partagé les chiffres de la cooptation chez Partoo.
Je voulais en parler un petit peu avec toi.
D’ailleurs, on dit cooptation ou recommandation ?

JULIEN
Hello Inès. Déjà, enchanté !
Très content de faire ce podcast avec toi sur la cooptation.
Effectivement, ce qui est super important de souligner, c’est qu’il est important de dissocier
la cooptation de la recommandation.
Une cooptation, c’est lorsqu’un salarié va te proposer, va introduire une personne de son réseau professionnel ou personnel directement à l’équipe de recrutement, en lien avec avec un poste ouvert.
L’enjeu et les attentes sont d’avoir du feedback constructif en lien avec le savoir-être ou le savoir-faire, ou même avec le match culturel de la personne qu’il va te proposer.

Là où une recommandation, on manque un peu de matière.
Côté recrutement, la personne ne connaît pas du tout la recommandation qu’elle nous envoie. Elle n’a pas forcément de feedback constructif à nous partager. Donc c’est plus une personne qu’elle a contactée et avec qui elle nous met en relation avec nos opportunités et qui correspond éventuellement au profil envoyé.

INÈS
C’est très clair.
Quels sont les objectifs pour l’équipe de recrutement de mettre en place cette cooptation ?

JULIEN
Effectivement, La cooptation, c’est une stratégie dans le recrutement, tout comme le sourcing, l’approche directe ou comme le retour annonce la mobilité interne ou encore même le recrutement via les cabinets.
En l’occurrence dans la cooptation, c’est super important d’investir et d’impliquer les salariés dans cette stratégie de recrutement.
Chez Partoo en 2022, nous avons réalisé 250 recrutements et sur les 250 recrutements réalisés, 27 % venaient de la cooptation.

Ils venaient donc directement de l’effort de nos salariés, de nous avoir mis en relation avec une personne de leur réseau.
Ce qu’il faut savoir c’est que, trop solliciter la cooptation et ne pas assez la solliciter va impliquer certaines problématiques pour l’entreprise.

Je pense que si on dépasse les 30 % de recrutement
via cooptation, ça implique très souvent un frein dans la diversité et l’inclusion.
C’est-à-dire qu’on va très souvent s’approcher des profils qui peuvent ressembler à nos salariés parce qu’ils viennent directement de leur réseau. Par contre, c’est un énorme levier parce que ça permet d’avoir de l’inbound entrant supplémentaire des candidatures et même de la chasse qui va être entre temps pré-qualifiés où on va avoir du feedback constructif de la part de nos salariés sur cette personne.
Donc ça peut être un poids assez intéressant dans la qualité des recrutements qu’on va recevoir.

INÈS
En plus, ça peut être un indicateur de l’engagement et du bien-être des employés de l’entreprise.

JULIEN
Effectivement, il y a deux data qui sont en corrélation sur ce sujet.
C’est que 27 % de gens qu’on a recrutés via cooptation, c’est très élevé par rapport au marché. On est assez fier de ce pourcentage et en contrepartie, on peut voir que notre note Glassdoor est de 4,9/5.
Ça met le doigt sur l’engagement de nos salariés, leur bien-être et surtout se dire je suis heureux dans mon entreprise et je veux en faire profiter mon réseau.

INÈS
Je voulais aussi te demander est-ce que, en termes d’incentives,
de cadeaux que tu donnes aux coopteurs, est-ce que c’est toujours la même chose ou est-ce que c’est amené à varier ?

JULIEN
Très bonne question.
Je pense qu’il ne faut pas s’enfermer dans la course à enrichir les primes de cooptation de 1000
à 2000, de 3000 de 4 000 €.
J’ai évoqué dans ma carrière pas mal cette stratégie.
J’ai même été owner sur ce projet dans une de mes entreprises, notamment chez Kapten à l’époque.

Et on a constaté que même mettre 3000, 4000, 5 000 € pour des profils beaucoup plus pénuriques, techniques comme la Tech, ça ne marchait pas forcément.
Je pense qu’il faut réussir à créer un lien entre la culture de l’entreprise et la stratégie de cooptation.

Si tu as des besoins côtés sales avec beaucoup de volumes, j’invite plutôt l’équipe recrutement à diriger éventuellement leur stratégie de cooptation
vers des challenges, vers des incentives, des primes de rémunération,
des cadeaux, des paliers, des choses comme ça.
Si tu veux peut-être un peu plus embarquer ta population tech à l’idée de coopter d’autres développeurs, peut-être des bons pour gagner des places à des événements de meet-up, des conférences en France ou en Europe. C’est des choses vraiment qui peuvent les intéresser et même améliorer leur épanouissement dans l’entreprise par le fait de grandir sur leur métier vis-à-vis des compétences techniques ou des discussions qu’ils peuvent
avoir avec d’autres personnes sur des événements.
Et un autre exemple, côté Care, j’avais également déployé une stratégie de cooptation où c’était plus la personne qui est cooptée, qui pouvait gagner un lunch avec la personne qui l’a ramenée dans l’entreprise avec le budget de l’entreprise.
Donc je pense qu’il faut varier et se faire plaisir sur la stratégie et apporter un peu plus d’innovation en lien avec la culture de l’entreprise et avec la cible des personne qu’on souhaite recruter via cooptation.

INÈS
Je voulais aussi te demander ce que vous mettez en place pour garantir une bonne expérience du coopteur qui s’engage aussi auprès de son réseau, et donc comment il fait pour suivre l’évolution du parcours du candidat qu’il a coopté ?

JULIEN
Tout comme l’expérience candidat, je pense que l’expérience de la personne qui va coopter est d’autant plus importante et il faut être très vigilant dans la communication, dans le suivi, parce que là, on ne va pas impliquer juste un manager, un recruteur et un candidat.
On va impliquer aussi un salarié pour éviter toute frustration et toujours pour gagner en engagement, c’est super important d’être clair dans les attentes, de partager du feedback constructif et régulier sur l’avancée de la cooptation directement à la personne qui a coopté pour savoir combien d’étapes il reste, ce qui a plutôt bien marché, ce qui a moins bien marché, sans forcément trop rentrer dans le détail, parce que ça peut être un biais pour la suite du process si jamais on veut avancer avec la personne qui a été cooptée.

Mais je trouve que c’est super important de donner de la visibilité pour que derrière, la personne se sente légitime à coopter à nouveau et comprendre pourquoi sa cooptation n’a pas été reçue.
Et peut-être ce qui péchait versus son feedback qu’il nous a apporté, qui ne correspondait pas forcément à ce qu’on a l’habitude d’avoir en termes de visibilité et de proximité avec la personne qu’il connaît.
Donc je pense que c’est super important et le but c’est de se mettre des routines comme un candidat, c’est-à-dire qu’on a une étape qui a été passée.
Donc on un feedback au manager, on fait un feedback aux candidats et dans la foulée on fait un feedback à la personne qui a coopté.
Je pense que c’est le sens logique qu’on doit considérer pour faire en sorte qu’il n’y ait pas de loupés et que tout le monde ait bien un petit récap de ce qui s’est passé pendant le process.

INÈS
Trop bien et une fois que le coopté est rentré dans l’entreprise, comment on fait pour en faire un futur coopteur ?

JULIEN
C’est une notion qu’on évoque dès l’onboarding à tous les nouveaux arrivants.
Certaines personnes viennent directement de la chasse d’autres de cooptation,
donc on essaie aussi de sonder les promos d’onboarding sur comment vous êtes arrivés chez nous. Et souvent, on va faire une parenthèse sur la cooptation. C’est-à-dire que c’est toujours intéressant de savoir comment la personne est arrivée, par qui elle a pu rentrer ou par qui elle a pu être cooptée dans l’entreprise et commencer à leur dire que la cooptation, c’est éventuellement
leur premier rôle dans l’entreprise, c’est d’être ambassadeur.
Être ambassadeur, ça passe par contribuer activement au recrutement de son réseau au sein de l’entreprise. Mais on veut vraiment que les salariés soient dans une posture engagée, saine pour le faire.
C’est-à-dire généralement qu’on commence à les solliciter au bout de six mois, ou du moins quand la période d’essai est validée, pour qu’ils aient suffisamment de retours d’expérience pour se faire une idée de la culture et vraiment être serein quant à l’idée d’en faire profiter le réseau.
Et derrière le but c’est de tout simplement publier des annonces assez régulièrement, tous les mois et donner de la visibilité à tous nos salariés sur les postes ouverts pour leur donner la possibilité de coopter et d’avoir les nouveaux postes
en tête chaque mois.

INÈS
Super ! Merci beaucoup Julien et à bientôt !